Když v roce 2006 přišel nápad jít do Benefit Plus, měl jsem jasnou představu, jak to celé bude fungovat. Udělám to rychle, udělám to dobře, udělám to sám.
Minulý týden jsem oznámil svůj odchod z Benefit Plus. Po 20 letech a stovkách klientů včetně největších firem na českém trhu. A to „sám" je asi první věc, kvůli které bych se za tím klukem z roku 2006 vypravil.
Proč CEO, kteří dělají všechno sami, brzdí vlastní firmu?
Když jsem se v roce 2009 vracel do firmy, dostal jsem na starost marketing a obchod. V praxi to znamenalo: marketing, obchod, právní věci, firemní web, materiály pro obchodníky, nastavování procesů. Prostě všechno, na co nikdo jiný neměl čas nebo odvahu.
Logika byla jednoduchá. Udělám to sám, bude to rychlejší a lepší. A měl jsem pravdu. Jednou, dvakrát, třikrát.
Pamatuju si, jak jsem v noci před schůzkou s klientem dodělával obchodní materiály. Ráno jsem je tiskl, odpoledne prezentoval, večer vyhodnocoval. Připadal jsem si produktivní. Nepostradatelný. A přesně to byl problém.
Firma takhle neroste. Protože když děláš všechno sám, stáváš se úzkým hrdlem. Každé rozhodnutí čeká na tebe. Každý projekt závisí na tvém čase. A hlavně: nikdo kolem tebe se neučí, protože mu nedáš prostor.
Zlom přišel, když jsem si přiznal jednu nepříjemnou věc: moje práce není dělat věci. Moje práce je vytvořit prostředí, kde je dělají jiní. A časem líp než já.
Ten instinkt „udělám to sám" je sakra návykový. Dává vám pocit kontroly, ale ve skutečnosti vás dusí. A s vámi celou firmu.
Naučit se delegovat neznamená jen předat úkol. Znamená to vydržet, že to zpočátku bude pomalejší, dražší a nedokonalé. Ale stejně to udělat. Protože alternativa (být ve všem sám) má strop. A ten strop jste vy.
Většina zakladatelů a CEO, kteří se cítí přetížení, nedelegují málo. Delegují pozdě. Za 20 let v Benefit Plus jsem viděl tento vzorec u desítek firem. Bod zlomu nikdy nepřišel díky lepšímu time-managementu. Přišel ve chvíli, kdy se zakladatel nebo CEO rozhodl přestat být nepostradatelný.
Jak jeden klient změní celý trh?
Prvních pár let jsme rostli pomalu. Klient po klientovi, firma po firmě. Desítky menších společností, které nám věřily, ale které nám na trhu nedávaly dostatečnou důvěryhodnost.
A pak přišla Česká spořitelna.
Pamatuju si moment, kdy jsme podepsali smlouvu. Ne kvůli penězům (i když ty samozřejmě pomohly). Ale kvůli tomu, co to znamenalo pro celý zbytek trhu. Česká spořitelna byla signál: tihle jsou relevantní.
Před Spořitelnou jsme chodili na schůzky a vysvětlovali, kdo jsme a proč nám mohou věřit. Po Spořitelně jsme chodili na schůzky a lidi už věděli. Ten rozdíl je obrovský. Nemusíte přesvědčovat, že jste důvěryhodní. Už jste. A energie, kterou byste jinak spalovali na budování kredibility, můžete investovat do toho, na čem záleží.
Během následujících měsíců se ozvaly další velké banky. Postupně jsme získali celou velkou čtyřku auditorských firem. Z malé firmy s hezkým produktem jsme se stali firmou, které věří největší hráči na trhu. A to celé spustil jeden podpis.
V B2B nemusíte mít stovky klientů, abyste se dostali na další level. Někdy stačí najít jednoho správného. Jednoho, který změní pravidla hry. Jednoho, po kterém se na vás začnou dívat jinak. Velký klient nepřijde, protože máte nejlepší produkt. Přijde, protože mu ukážete, že rozumíte jeho problému líp než konkurence. A to vyžaduje přípravu, ne štěstí.
Kdy se z nápadu stane produkt. A kdy jen další slide v PowerPointu?
Jednoho dne přišel Vašek, náš zakladatel, do zasedačky s nápadem: digitální stravenky.
Seděli jsme kolem stolu a přemýšleli, jestli to myslí vážně. Stravenky byly papírové a doména zahraničních korporací. Zvládneme to?
Dneska se na to dívám a říkám si: kolikrát jsem za kariéru seděl u stolu a pochyboval o nápadu, který se pak ukázal jako správný? A kolikrát jsem naopak kývl na něco, co nikam nevedlo? Odpověď na obě otázky je: mockrát.
Nakonec jsme to ale dotáhli. Ne jako prezentaci na poradě, ale jako produkt na trhu. Benefit Plus byl nakonec první, kdo digitální stravenky spustil nejen v Česku, ale v celé střední Evropě. A dneska? Papírové stravenky v podstatě zmizely.
Za 20 let jsem viděl desítky skvělých nápadů. Většina z nich skončila jako slide v PowerPointu. Krásné slajdy, přesvědčivá čísla, nadšení v místnosti. A pak ticho. Protože nikdo nepřevedl energii z meetingové místnosti do reálného světa.
Ty nápady, které se staly skutečností, měly jedno společné. Za každým stál někdo ochotný tu myšlenku táhnout měsíce, i když mu okolí říkalo, že to nedává smysl. Rozdíl mezi vizí a snem není v kvalitě myšlenky. Je v tom, co se stane druhý den ráno.
Proč je nejlepší čas odejít ten, kdy se firmě daří?
Tohle je ten nejtěžší bod.
Když věci fungují, člověka to láká zůstat napořád. Proč odcházet z rozjetého vlaku? Tržby rostou, tým funguje, produkt je silný. Všechno mluví pro to, pokračovat.
Ale právě proto je to ten správný moment.
Viděl jsem to kolem sebe mnohokrát. Zakladatelé, kteří zůstali o dva roky déle, než měli. Manažeři, kteří se drželi pozice, protože nevěděli, co by dělali bez ní. Výsledek je skoro vždy stejný: firma začne stagnovat, tým začne být frustrovaný a ten člověk nakonec odejde stejně. Jen za horších podmínek.
Když vidím Láďu a nový management, vím, že firma je v nejlepších rukou. A vím, že nový leader přinese energii a perspektivu, kterou já po 20 letech přinést nemůžu. Ne proto, že bych to neuměl, ale proto, že firma potřebuje někoho, kdo se na ni podívá čerstvýma očima.
Odejít na vrcholu není slabost. Je to pravděpodobně ta nejtěžší manažerská disciplína, co existuje.
Protože ego říká: zůstaň, ještě to jde, ještě jsi potřeba. A možná jste. Ale firma, která stojí a padá s jedním člověkem, není firma. Je to závislost. A závislosti mají tendenci končit špatně pro obě strany.
Odchod v krizi není odchod, je to únik. Nejlepší moment pro předání firmy je ten, kdy ji předáváte v kondici. Jako dědictví, ne jako problém.
Co bych řekl tomu klukovi z roku 2006?
Dřív deleguj. Dřív pochop, že „rychleji sám" je iluze, která škáluje přesně do jednoho člověka. Dřív hledej toho jednoho klíčového zákazníka místo deseti průměrných. Dřív věř nápadům, které ti přijdou šílené.
Dvacet let v jedné firmě je v dnešní době rarita. Je to víc času, než kolik většina lidí stráví v manželství, na jednom místě nebo u jednoho koníčku. Za tu dobu se z malé firmy stala firma se stovkami klientů, ze kterých by mě na začátku rozbolela hlava.
Ten kluk z roku 2006 by se asi divil, kam to celé dovedlo.
A ta druhá půlka kariéry? Ta právě začíná.